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疫情下餐饮企业突破困境的六大动作

发布时间:2020-03-05 11:48 | 浏览次数:
疫情之下,餐饮业是重灾区。春节前后的爆发时间、全民隔离的应对策略、不断延期的复工通知,对餐饮企业来说都是挑战。近日,尚一汤品牌创始人、长江澳门金莎娱乐班22期校友陈鹏飞,针对企业突破困境做出了6个动作,让我们看到了疫情下餐饮业黎明前的黑暗,以及隐约可见的一丝天光。
 
 
 
陈鹏飞
尚一汤品牌创始人
长江澳门金莎娱乐班22期校友
 
“2020年春节期间,源自武汉的新型冠状病毒肺炎疫情席卷全国,在这场灾难面前,没有世外桃源,任何单位和个人都不可能置之度外!”
 
正如西贝董事长贾国龙所说,“由于突如其来的疫情,西贝和全国所有餐饮行业都正经历着一场史无前例的考验。”而从海底捞2019年的中期报告分析,按6个月180天计算,平均每天海底捞的国内收入为5789.6万元。套用这个单日收入数据,海底捞休市15天,损失收入约为8.68亿元。若正常承担员工成本,15天约为3亿元。业内估算,仅从销售额损失和员工成本支出来看,海底捞休市 15 天,已损失了超过11亿元。
 
尚一汤也未能幸免,从1月25日停业至今,休市营业及员工工资损失达3000万。还未计算未来的经营亏损,可谓损失惨重。
 
门店停业、数千万员工待命、生意暴跌......餐饮行业集体按下暂停键,在租金、人工成本的重压下,焦虑不已。餐饮面临生死大考,但同时也是一次进化的机会,正所谓危机也是转机,困难也是机遇!如何做到逆风飞扬,成长为疫后新餐饮品牌,则是一个新话题。
 
那么,尚一汤都做了什么?紧急成立了七个应对小组。
 
① 恢复生产销售小组
② 资金筹措小组
③ 一线员工安抚小组
④ 租金物业费谈判小组
⑤ 供应商账期谈判小组
⑥ 员工安全保障小组
⑦ 疫情防控小组
 
陈鹏飞担任每一个组的组长,高层相关负责人担任副组长。部门领导担任组员。
 
 
一、
 
 
品类定位使企业从细分市场中脱颖而出
 
 
 
尚一汤2007年创办于上海,以“广东炖汤”切入细分市场。特色是广东养生药膳炖汤,菜品是精致港式粤菜,目前上海及南京门店11家。
 
• 精选优质食材,中药养生,八大功效
 
• 每人一份,一汤一味,外观及组合申请专利
• 融合创新粤菜,口味独特,装盘精致
 
 
 
二、
 
 
品牌的战略营销定位
 
 
 
特劳特的《定位》被誉为“有史以来对美国营销影响最大的观念”,开创了“胜出竞争”的营销之道,揭示了现代企业经营“争夺顾客”的本质,聚焦品类,为企业阐明了获胜的要诀,即赢得心智之战。
 
尚一汤从2018年开始,与罗盘战略定位公司合作,内容包括:
 
• 品牌认知调研及竞争形势分析
• 品牌定位专业分析及指导意见
• 围绕品牌定位构建战略配称
• 为品牌传播策略提出专业建议
• 把握战略节奏,化解战略风险
 
根据定位,尚一汤制定战略:打造以广东炖汤为特色的轻奢粤菜餐厅,占据“广东炖汤”第一位置,在认知中代表“广东炖汤”。
 
在市场布局方面,选择有炖汤饮食文化根基的地区,第一阶段在上海饱和开店;第二阶段拓展至长三角地区,包括南京、杭州、无锡、苏州、宁波等城市的繁华商圈,做到区域领先;第三阶段进行全国布局,最后海外扩张。
 
品牌资产打造上,尚一汤围绕品牌诉求“精选好食材,炖足四小时”,挖掘更深价值,并以“广东炖汤”为核心,参与产品结构优化、产品更新研究,提升顾客选择效率。此外,还在地铁报站、电台、点评网站等发声,将“喝汤就到尚一汤”植入人们心智。
 
 
 
 
 
三、
 
 
流程再造让企业焕发更强的生产力
 
 
 
餐饮业强大品牌的成功基因,离不开“运营管理流程和人才培育体系”。流程再造是企业中所有物品设备和人员的行为全部规范统一,且通过明确标示直观体现。同时可以达到标准流程的简单化,食品安全事故降至最低,甚至为“0”,环境卫生一尘不染,无死角,有效防止细菌传播。特别是疫情期间,尤为重要。
 
 
 
 
尚一汤从团队中抽出六位精兵强将的伙伴,全部脱产六个月,重新梳理编写了各个部门、各个岗位的操作流程,编制成手册及视频供企业所有成员学习。“做流程再造的目的是,以品牌与顾客价值为出发点,重构门店营运流程,提升顾客体验、提升工作效率、提升利润、降低成本、降低损耗。”
 
通过流程再造还可以提升单店的盈利模型和盈利能力,实现企业连锁的可持续化发展。尚一汤制定了岗位流程8本、运营管理流程手册11本、领导团队能力8本。陈鹏飞相信,流程再造将为品牌从11家到50家、从50家到100家、从100 家到500家奠定基础。
 
 
四、
 
 
合伙制让企业和核心员工风雨同舟
 
 
 
尚一汤主要通过3个方式激励核心员工,进而凝聚大家的心力,激发员工的主人翁精神。
 
第一,建立持股平台,核心员工持股。
 
尚一汤2017 年成立了一家持股平台——弓赢合伙企业,分别采用三个维度,工作年限、职务级别、对公司是否有重大贡献,以这样的标准来分配股权。让大家由客人转为主人。目前这一持股平台已经有28人。

第二,建立单店投资模式,单店30%的利益分配给员工。
 
尚一汤每增加一家新店,母公司会让出来30%的股权给到大家认购,认购对象是管理层及公司满5年以上的员工。有相关认购额度限制,基本上从发布消息到额度完成仅需要2-3天的时间,每三个月分红一次。目的是改善核心员工当下的生活品质,提高满意度。
 
第三,建立单店股权激励,店经理和厨师长分红权的特别奖励。
 
新店委派的二位管理人员,厨师长和店经理,分别给到5%激励股权。例如400 万,5%是20万,公司借款10万(可分12个月还款),员工自己再一次性出资10万。目的是提高核心员工积极性,主观能动性。
 
 
五、
 
 
应对疫情的紧急具体方案
 
 
 
让我们把思绪拉回17年前。2003年,非典蔓延,餐饮门店关门歇业率达到70%,经营业绩普遍比2002年同期下滑50~80%。中金宏观的报告显示,03年“非典”对经济的影响主要集中在第二季度,客运、旅游、住宿餐饮、零售等行业短期内受到较大冲击。当时,北京等疫情高发区内的餐馆自4月底出现“关店风”,歇业率达到了70%。营业额相比同期下降50%。直至进入6月后,餐饮市场才开始有回升的势头。
 
这次新冠疫情,根据经验乐观判断,抗“疫”在3月底完成,餐饮4月开始复苏,5月到6月恢复50%-80%或以上,7月完全恢复或报复性增长。目前,如何撑到7月份,肯定是准备粮草过冬是当务之急!
 
尚一汤应对疫情的具体方案,主要包括4个方面:
 
• 员工
核心高管方面,内部坦诚布公告诉大家公司的现金流情况,商讨对策,并号召大家同甘共苦,视疫情情况暂定3-6个月不领工资;
 
中层干部(经理和厨师长及总部各部门经理),1-3月每个月支付生活费,4-6月视业绩恢复程度拿相应的薪酬,待营业状况恢复后,分期补发工资和奖金;
 
一线员工(服务员和厨师及后勤)方面,1-3月只领生活费,4-6月根据业绩恢复程度及排班情况领取薪酬,倡议大家艰苦奋斗,营业恢复正常后再分批补发。
 
当然,如果有特殊困难的员工(家有病人、孩子读书、养老),公司也会伸出援手特别照顾。大家一起共克时艰,争取不裁员。
 
• 房东
通过微信、电话真诚沟通,其次书面申请等方式,争取租金减免。
 
• 供应商
采购总监面对面沟通,统一发倡议书,暂缓支付货款,告诉大家唇齿相依、相互报团取暖、相互理解支持。
 
• 融资
企业内部针对公司管理层、老员工发行债券;银行、融资机构借贷;拟定引入新股东。

 
六、
 
 
抓住机遇,转危为安
 
 
 
2020年,餐饮行业的关键词是什么?挺住!死磕!扛过去就是春天!
 
尚一汤的困境是疫情之下整个餐饮行业及各行各业都面临闯关大考的缩影。
 
基于这次疫情的思考,尚一汤制定了备胎计划:
 
• 立刻储备现金流,用于未来6-9个月的生存资金
• 今后每年拿出20%的利润,储备起来,用于应对非系统风险
• 开店节奏把控好,杠杆不能放的太大
 
据判断,这次疫情或将导致50%的餐饮品牌倒闭,但留下来的,都是企业文化好、生命力顽强、内功扎实的餐饮品牌,这些品牌会迎来餐饮最好的黄金发展年,甚至从中诞生众多的餐饮上市公司。
 
 
2013年,陈鹏飞上海首次全程42公里马拉松,跑了5小时56分。“如果把人生比作马拉松的话,必须全力以赴,注重过程中的收获及感悟,不断与自己对话,不断修正,顺其自然地到达终点。”
 
“我们已经制定了全方面的应对疫情计划,并相信能等到春天。”


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